上辈子在GP性质的机构里做了那么久的VC，杨默自然参与过不少返投项目，而这些具有等价交换色彩的返投项目里，自然也少不了涉及到扶贫和三农建设的。
就他的感受下来，就商业的角度而言，很长一段时间里，广袤的农村地区不管是从“软性角度”，还是从硬件角度，都存在着为数众多，且阻力巨大的拦路虎，
用高度浓缩的一句话来说：农村市场是一个广袤的、拥有着巨大潜力的、但却是由无数被边缘化的群体组成的、割裂的的巨大市场；不管是资金流、运输物流、信息流、价值流，在客观上都呈现出严重阻断的状态。
因此，这就是后世绝大部分以基层农村为标的区域，非本土化的涉农商业投资项目最终都以失败而告终的核心原因。
后世的战投界有一句名言：谁能将华夏的农村整合为一块相对不那么割裂的市场，并且打通资金、物流、信息、价值这四大核心环节中的其中三个，那他将轻而易举地站在商界的巅峰。
所以，这就是拼夕夕为什么能创造奇迹，快手为什么在本土范围内甚至比抖音还受头部资本青睐，阿里为什么很早以前就打算涉足农村电商的底层原因……虽然从客观角度来说，上面的这些机构最多也就是完全打通了四大核心环节中的两個个，但即便是如此，那也足以傲视群雄了。
当然，一个时代说一个时代的话。
在这个连电脑都还是个稀罕玩意、大部分农村都还没有通公路的年代，电商时代的那些手段肯定没有多大的借鉴意义。
但手段只是术这一层面的东西而已，只要明白了一些事情的核心，即便是在市场经济并不发达的八十年代末，也不妨碍杨默小小地介入一下农村市场，并且小小地布一丢丢点局。
没错，虽然客观条件并不算成熟，但杨默还是打算介入农村市场了。
VC界有句名言：那些动则只会“对标成功案例”的人都是庸才；那些只会照本宣科地完全移植同行成功经验的，则是无可救药的蠢材。
任何一个合格的VC，都应该看的出来，在八十年代末这个许多东西“将破未破”的年代，四大核心环节中的资金、物流、信息、这三样东西虽然很难实现真正意义上的疏通和统一，但最让后世投资者头大乃至绝望的“价值”环节，却迎来了最后一个若隐若现的捕捉窗口。
因此，出于某种古怪的心理，崽卖爷田不心疼的杨默，打算试上一试。
………………
之所以敢在这个各类基础设施都不完善的年代介入农村市场，其实是得益于杨默后世在2014年的一次返投项目操作经验。
那一年某个GP机构在豫西南的某市，跟投了一笔引导基金，并且小小地赚了一笔钱；于是按照规则，需要返投1.2个亿到本地……而杨默则是这个返投项目的负责人之一。
当时号称“郊县天王”的拼夕夕还并没有成立，但不妨碍业内已经将视线转移到了广袤的农村市场，并且雄心勃勃地想要打通这个碎片化市场的商业通路，让其归纳到全国大一统的市场中来。
于是乎，那1.2个亿便全部投入了豫西南某个人口高达150万的大县中。
所以这个返投项目大体是这样的：
第一步：进行资源盘点和自我诊断，统一运营思路后，决定放弃县城那40万人口，将视线集中在剩余的24个乡镇，600多个自然村，总共110万人的农村区域；并且采用“供销社+O2O电商”的模式，去尽可能地占领这些被视为毛细血管的村级市场。
需要指出的是，业内人早在几年前就测出来了，O2O项目或许在城市范围里的失败率居高不下，但在农村地区，O2O却是比当时大火的纯电商更加靠谱，更加容易落地的模式。
第二步：杨默等人成立了项目公司，稀释出32%的股份，然后借助“中间人”，将十几名在本地具有一定社会资源和影响力的人吸纳成股东，并将项目本金扩充到1.5亿……虽然这种操作会极大地损失项目的预期收益，但这么做的目的地球人都知道。
第三步：在县城里筹建完商品采购-调度中心后，撒出业务员，去往各村，以村小卖部为突破口，寻求合作，并在短短两个月内就发展出了超过1000个项目终端网点，成功地在各村和各乡镇实现了300米业务覆盖。
也就是说，即便你在农村，出了家门后最多走300米，就能找到项目的网点……这个距离划定很重要，也是项目的第一个执行节点。
为此，即便是会造成一定的资源浪费，也会在那些大的自然村里设立3-5个网点；当然，小的自然村基本1个就够了。
事实上，这些依托于村级小卖部而存在，覆盖了全县农村市场的一千多个网点虽然听上去非常夸张，但实际上，有了那十几名股东的协助后，拓展起来却非常容易，而且基本不用花什么钱……小卖部还是那些老板的小卖部，只不过把门头换成项目的招牌，外加免费在店里给你设立两块大屏罢了。
但对应的，却是这些小卖部以后的进货业务，都可以交给项目方来负责，而且绝对比老板自己进的货要便宜